'Grote spelers worden groter, kleinere zaken verdwijnen’

Tekst Marco Gruben, foto's Koos Groenewold

Via welke route ben je bij Sligro beland?
‘Na mijn studie werd ik accountmanager bij Mars; chocolade en diervoeding verkopen. Ik leerde het vak dus met zakken hondenbrokken onder m’n arm. Sligro en Makro waren m’n eerste klanten. Ik groeide bij Mars daarna uit tot verkoopdirecteur Nederland.’

‘Omdat ik niet tot in lengte van jaren hetzelfde wilde doen, ben ik gestopt bij Mars en bij een startup in yoghurtijs van Danone en investeerder Marcel Boekhoorn begonnen. Het was een bijzondere periode. Prachtige, gekke dingen meegemaakt met de partners, maar na drie jaar ging de stekker eruit. Vervolgens kwam Sligro op mijn pad. Ik was inmiddels samen met mijn vrouw en een tweede kind was op komst. Mijn vrouw vond ‘dat ondernemende van mij’ wel mooi geweest en zei: ‘doen’. Dat is nu dertien jaar geleden. Tegenwoordig ben ik verantwoordelijk voor alle salesteams in Nederland en België; dus voor iedere klant en alle processen om die klant te bedienen.’

Hoe was de situatie bij Sligro toen je er aantrad?
‘Ik kende het bedrijf nog uit een andere tijd, als vrij traditioneel; er was jarenlang veel geld verdiend, maar Sligro moest zich op bepaalde vlakken opnieuw uitvinden in een veranderende omgeving. De markt was inmiddels veel transparanter geworden, klanten hadden hogere verwachtingen van gemakkelijk zakendoen en persoonlijke benadering en bezorging was in opkomst. Onder leiding van de eigenaren, de familie Slippens, was al wel op tijd een koers ingezet van ‘het dak repareren als de zon schijnt’.’

‘Toen ik in 2013 begon, zat Sligro midden in de ombouwfase; van één folder voor iedereen, stellingen en bestelfaxen, naar een meer persoonlijke dienstverlening met volop aandacht voor beleving. We ademen nu echt eten en drinken, al zijn er ook nog steeds vestigingen die verbouwd moeten worden. We zijn dus nog niet klaar, maar dat is niet raar, want die verbouwingen kosten veel geld en aandacht; het moet allemaal wel in elkaar passen.’

Werk aan de winkel dus.
‘Ja. Maar ik heb geen moment spijt gehad van mijn keuze. We maken steeds weer mooie bewegingen met Sligro. Veel bedrijfsovernames, zoals die van de Heineken groothandel bijvoorbeeld, wat een flink integratieproces meebracht, en recent nog GEPU in Utrecht. We zijn daarnaast van een foodservice- en foodretailbedrijf doorontwikkeld naar een gespecialiseerde internationale foodservicespeler. De coronapandemie was ook een grote uitdaging, weliswaar van heel andere orde. Pittig, want ineens lag alles stil, maar ook daar zijn we doorheen gevaren. Inmiddels zitten we weer boven de omzet van vóór corona en is de omzet weer bijna gelijk aan de omzet die we draaiden mét retail er nog bij.’ (Tekst gaat verder onder kader en afbeelding)

Sligro neemt vaak bedrijven over, maar een eigen retailtak werd afgestoten. Daarnaast maken jullie geen werk van eigen foodservicezaken.
‘We leggen ons vooral toe op alle foodservicesegmenten zoals het FSIN die ook kent: horeca, catering, care en cure, ziekenhuizen, pretparken, bioscopen, sport en leisure. We bedienen onder meer 130 landelijke ketens en meer dan 20.000 individuele horecazaken en kantines.’

‘Foodservicezaken of -formules overnemen is niet onze intentie. Bij een overname ‘komt er soms zoiets mee’, maar verticaal integreren is geen strategie van Sligro. Culivers, onze productiekeuken, is ook een geweldige ‘bijvangst’; van de overname van Inversco. Dat is wel goud voor onze propositie. Daarmee kunnen we klanten echt ontzorgen, vooral doordat veel foodservicezaken kampen met personeelsgebrek. Koks zijn momenteel niet te krijgen. Met kwalitatieve halffabricaten, sauzen, voor-geproduceerde, geportioneerde producten komen we klanten echt tegemoet. Tartaartje zelf draaien, gepocheerd ei maken; in een productiekeuken is dat een minuutje werk, terwijl het een chef-kok een uur kost.’

Wat zijn de belangrijkste actuele thema’s in de foodservicebranche?
‘Dat zijn er meerdere. Sinds covid is de horeca veel weersafhankelijker geworden. De horeca is erg verplaatst, van binnen naar buiten. De terrassen worden groter en zitten bomvol. Daarnaast zie je dat grote zaken steeds groter worden en dat kleinere spelers de deuren sluiten; ketenvorming neemt toe.

‘Kleine zelfstandige ondernemers kunnen door de hoge kosten voor pandhuur en personeel de kost bijna niet meer verdienen. Die staan voor de keuze om óf meer zaken te kopen óf te sluiten. Die ondernemers krabben zich op een bepaald moment achter de oren als ze weer eens tachtig uur in de week hebben gewerkt, alle kosten en hun personeel hebben betaald en dan zien wat er onderaan de streep nog voor henzelf overblijft. Het rendement van een keten kan groter zijn, alleen al door veel betere inkoopmogelijkheden en schaalvoordelen.’

‘Daarnaast draait horeca om genieten, verwennen, samen zijn en moeten zaken zich onderscheiden van anderen. Slaag je daar niet in, dan heb je het moeilijk. Social media en reviews spelen daarin ook een steeds grotere rol; door een review  kan op eenzelfde plein het ene terras vol zitten en het andere niet.’

‘Ook meer eetmomenten op een dag speelt een belangrijke rol. Ontbijt, lunch, diner en - als het even kan - daarna nog de tafels aan de kant voor een disco-ervaring. Maar de volgende dag gewoon wel weer om 9 uur aan opnieuw beginnen. Dat houden alleen grote spelers vol.’

Dat voorspelt niet veel goeds voor kleine ondernemers.
‘Een shake-out in de horeca klinkt misschien niet leuk, maar ik durf het wel uit te spreken. Eigenlijk is daar al een tijd sprake van. Volgens mij is het ook helemaal niet zo erg als het aantal stoelen in de horeca vermindert. Sinds 2010 zijn er zóveel stoelen bijgekomen; door covid kreeg elke nieuwe koffietent meteen een vergunning. Als er anno nu 10% van het aantal stoelen verdwijnt, zorgt dat echt niet direct voor een imploderende markt.’ (Tekst gaat verder onder kader en afbeelding)

Een ander ingewikkeld thema is de last mile?
‘In meerdere opzichten zelfs. We zijn inmiddels allemaal gewend om alles direct te krijgen wat we willen. Gemak staat overal voorop. Maar we hebben ook te maken met chauffeursproblematiek; door vergrijzing zijn er steeds minder chauffeurs.

‘In combinatie met dichtslibbende stadscentra, zero-emissiezones en beperkte belasting van het elektriciteitsnetwerk moet voor de last mile ook nog een aardige puzzel gelegd worden. Het lijkt soms gemakkelijk, als politici zeggen dat er minder busjes naar centra moeten rijden en dat partijen dus moeten samenwerken. Maar afgezien van de vraag of partijen daartoe bereid zijn: onze wagens zijn altijd al boordevol geladen. Zoveel ruimte is daarin niet meer beschikbaar voor producten van concullega’s.’

‘Door autonome groei en overnames leveren wij in Amsterdam nu met meer dan honderd wagens, waarvan meer dan vijftig elektrisch. Als we nog verder willen opschalen, hebben we een tweede groot laadplein nodig, wat momenteel  onmogelijk is door een gebrek aan stroom. Alles is dus vaak ingewikkelder dan het lijkt.’

Verdere digitalisering neemt ook een vlucht, mede door de komst van AI. Vrees je concurrentie die daarop inspeelt en jullie naar de kroon steekt
‘Nee. Elke vijf tot tien jaar veranderen er dingen. Op het gebied van AI-gedreven inkoop- en bestelportals is er nu ook van alles in beweging. Partijen zullen altijd proberen een stukje van de macht te pakken. Retailers roeren zich ook op het gebied van bezorging, aan de randen van Foodservice, zoals bij kleinschalig wonen in instellingen of kinderdagverblijven. Daarnaast dienen zich soms ineens nieuwe buitenlandse spelers aan, die met inkoopplatforms de markt willen betreden. Maar wij varen onze eigen koers en laten ons niet gek maken. We hebben bijvoorbeeld met Heineken een langjarige samenwerking in de horeca, meerjarige overeenkomsten met grote klanten en ons eigen bestelplatform wordt gewaardeerd met het cijfer 9. Partijen moeten van goeden huize komen willen ze een voet tussen de deur krijgen.’

Hoe ziet volgens jou de horecabranche in Nederland er over pakweg tien jaar ui?
‘Ik hoop dat er dan een mooie mix is ontstaan van landelijke en internationale formules aan de ene kant en kleinere, individuele horeca aan de andere kant. Maar sowieso zullen de zaken groter zijn. Ook individuele zaken nemen in omvang toe en gaan efficiënter werken. Wij willen er zijn en blijven voor onze klanten; hen helpen professionaliseren in food en hen verder brengen op het gebied van gastvrijheid, vriendelijkheid, hygiëne. Een goede supplyservice aan de achterkant bieden; faciliteren in convenience en digitalisering, met halffabricaten. Alles natuurlijk tegen een goede prijs en met goede service. Verdere veranderingen liggen op de gebieden van menu-engineering, digitale bestellijsten, koelkast- en kassa-integratie. Nu gebeurt dat nog vaak last minute, maar wij willen graag dat het onze verantwoordelijkheid wordt dat een klant nooit zonder producten zit.’